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日本の労働生産性は最低水準?その要因と生産性を高める方法

健康経営ノウハウブログ編集部
2019/02/19 10:30:00

労働生産性とは、一定の労働力で生産物、あるいは付加価値をどれだけ生み出したかという指標です。日本の労働生産性は欧米諸国を初めとした世界の主要国と比較すると低いというデータがあります。では、日本の企業や労働者の稼ぐ力は主要国の企業や労働者と比べて劣っているのでしょうか。

ここでは日本の企業と労働者がもつ稼ぐ力の実態と今後の課題を労働生産性を通して読み解いてみたいと思います。

 

労働生産性とは

何度もブログ内でご紹介していますが、復習です。

労働生産性とは、一定の労働(Input)によってどれだけの価値が生み出されたか(Output)という指標です。つまり、労働生産性が高い状態というのは、稼ぐ力がより強い状態であるといえます。

 

労働生産性の定義と計算方法

労働生産性は以下の式によって求められます。

労働生産性

公益財団法人日本生産性本部の調べでは、2017年の日本の時間当たり名目労働生産性は4,870円でした。これは、つまり日本の労働者が1時間働いて生み出す付加価値が4,870円だったということを意味します。

 

日本の労働生産性は?国際比較を紹介

2016年の日本の労働者1人当たりの労働生産性は81,777ドルであり、OECD加盟35カ国の中では21位となっています。同様に2016年の日本の時間当たりの労働生産性は46.0ドルであり、同20位でした。

時間当たりの労働生産性は、データがある1970年以降、常に主要先進7カ国の中で最下位となっています。

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【出典】公益財団法人 日本生産性本部 労働生産性の国際比較2017年版

 

日本の労働生産性が低い要因

前節では日本の労働生産性が主要先進7ヵ国中で最低であることを指摘しました。一見すると、日本の労働者が他の先進国の労働者に能力において劣ることを意味するように見えるデータですが、そうではないことを示唆する調査結果があります。

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【出典】文部科学省 国際成人力調査 調査結果の概要

 

表は、OECDに加盟する24の国と地域の16歳から65歳の成人を対象として、読解力と数的思考力、ITを活用した問題解決能力を測定した結果をまとめたものです。

ここでは、日本の労働者が他国の労働者と比較して突出して優れた能力を有していることが示されています。

個々の労働者の能力が高いにも関わらず、国全体の労働生産性が低いという事実は、まさにそのねじれの中にこそ日本の労働生産性を改善する手がかりが潜んでいることを示しているでしょう。

日本の労働生産性を低めている要因をいくつか指摘してみます。

 

短時間労働者の割合が高い

従来はフルタイム労働者が担っていた業務を、比較的安い人件費で済む短時間労働者が行うようにすると人件費が圧縮でき、企業の収益性は改善できます。これはよく用いられる業務効率化の手法ですが、ここでもう一度労働生産性を求める式を振り返っておきましょう。

労働生産性

短時間労働者の割合を高めることでの労働生産性の改善は、分母にあたる労働投入量を減らすというアプローチです。価値の減少以上の割合で労働投入量を減らせれば労働生産性を高められますが、コストの削減には必ず限界がありますので、このアプローチによる労働生産性の改善は必ずどこかで頭打ちします。

生み出す価値を増やさない業務効率化は価値が低い業務効率化です。

 

高品質なサービスを安く提供している

公益財団法人 日本生産性本部の「サービス品質の日米比較 」によると、日本とアメリカのサービス業のサービス品質を比較すると、日本のサービス業は品質で優位にありながら価格が低い分野が多いと報告されています。

これは、労働投入が多い(分母が大きい)一方で労働による価値(分子)が小さいことを意味しています。

日本の労働者が世界的に見て高い能力を有していることはすでに指摘したとおりですが、現在の日本の企業や社会は、日本の優れた労働者が生産するサービスを過度に安く供給しすぎている現状があるといえます。

 

本来の業務時間を圧迫する雑務

長すぎる会議やお茶くみなどの雑務に時間を割かれてしまう、本来担うべき業務以外の労働投入が必要になり、労働生産性を求める式の分母を膨張させ、労働生産性を低下させます。

 

労働生産性を高める方法

以上のことから、日本企業が労働生産性を上げるために必要なのは、労働者の基礎的な能力を上げることではないのかもしれません。日本の労働者の優れた能力をどう活かすか、どこに活かすかという視点で対策が必要ではないでしょうか。

 

人材育成と組織づくり

同じ作業をより短い時間で行う業務効率化は価値の低い業務効率化です。目指すべきは、同じ時間でより大きな価値を生み出す業務効率化です。

同じ時間でより大きな価値を生み出すためには従業員のスキルアップが欠かせません。フルタイム労働者はもちろんのこと、短時間労働者であってもスキルアップの機会をもてる組織づくりが必要です。

 

値上げを検討する

労働生産性を求める式の分子を大きくするアプローチですが、これは従来と同じ製品やサービスの値段を上げるという意味ではありません。高くても買う価値があると消費者に思ってもらえるように、付加価値の上積みをした製品やサービスを提供しなければなりません。

フルタイム労働者の短時間労働者への置き換えなどの業務効率化や働き方改革が行われるのは、新たな付加価値を生み出す研究にあてる時間を捻出するためであるべきです。

 

ジョブ・ディスクリプションの明確化

ジョブ・ディスクリプション(job description)とは、日本語では職務記述書といい、一人の従業員が行うべき職務内容を明確化した文書です。一人の従業員が担うべき業務の範囲を明確化すると無駄が省けたり効率化を進められたりというメリットがあり、労働投入の無駄な膨張を防げます。

 

まとめ

日本企業の労働生産性が先進諸国と比べて低いということはよく指摘されているとおりです。しかし、これは日本の労働者が能力において劣っていることを示すわけではありません。

日本企業が高い労働生産性を実現するためには、日本の労働者がもつ高い基礎的能力を活かせる人材育成と組織づくりが必要です。明確な目的と確かな手法をもって健全で健康な経営を行うことで労働生産性の改善は実現できます。

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